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三星創始人李秉喆:“偷師日本”與“超越日本”
05-15
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掌鏈 老八

“一個韓國人一生離不開三件事,即死亡、稅收和三星?!?br/>

韓國國內流傳的這句話,能夠直接證明三星的巨大影響力。1938年,李秉喆成立三星,早期的主要業務是將韓國的干魚、蔬菜、水果等出口到中國,后來逐步擴展為制糖、制藥、紡織等制造業。三星的貿易之路非常之順,然而,如果三星一直只做貿易生意,那么大概率成不了全球聞名的企業。

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(圖片來源:The INC Magazine)

1969年,李秉喆在水原郊區買下200多畝地,宣布三星進軍半導體。習慣了生產白糖、西服和化肥的部下目瞪口呆,難以置信。李秉喆指著一片荒蕪的土地說:“難道你們看不到未來這里將是規模宏大的電子產業基地嗎?難道你們看不到將來養活我們國民的高科技產業藍圖嗎?”

事實證明,李秉喆,是終止三星貿易的決策者,也是使得三星真正崛起的人。

一、彎道超車:“偷師”日本的產業巨頭

1980年代,半導體中心在日本。為什么日本能夠成為世界半導體中心呢?

因為二戰剛剛結束,一個叫盛田昭夫的年輕人花2萬美元從美國貝爾實驗室購買了當時無人問津的晶體管技術專利。1955年,他的公司生產出了第一臺全部由日本自制的半導體收音機。1958年,盛田昭夫把自己的公司更名為索尼。而輸在起跑線上的三星,正是依靠從日本“偷師”建立了自己的半導體供應鏈。

當時,李秉喆常常去日本拜訪半導體的權威,他還向將半導體翻譯成日文的小谷大名博士請教,“什么是半導體,到底有多少種?”。

1982年,美、日考察之后,李秉喆不僅看到了半導體產業的潛力,還敏銳地發現危機之中的日本半導體開始向海外轉移。

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(圖片來源:samsung semiconductor)

1983年,日本美光公司對外出售64KB DRAM存儲芯片業務。對半導體核心技術覬覦已久的李秉喆喜出望外,押上天量資金將美光業務并入麾下。同年,韓國政府發布《半導體工業扶植計劃》,希望三星生產消費電子用半導體用品,但是李秉喆憑借企業家的獨特嗅覺把重注壓在了DRAM上。要知道,DRAM存儲芯片是日本最具統治力的半導體產品,對生產電腦不可或缺。在1980年代初,日本占有世界半導體市場份額的80%,在世界前十中雄踞六席,包攬前三名。

然而,半導體行業寒冬很快就來了。1984年三星推出64KB DRAM時,存儲芯片價格從每片4美元暴跌至每片30美分,而三星生產成本是每片1.3美元——每賣出一片,三星凈虧一美元。

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然而,李秉喆孤注一擲:“我們要做的依然是擴大工廠規模,并加強技術開發”。向供應鏈上游布局,以掌握核心技術為重。三星繼續學習日本,模仿“索尼大學”斥巨資組建“龍仁研修院”,培養尖端創新人才。

然而,巨大的虧損使三星命懸一線,此時,韓國政府扮演了“白衣騎士”——1983年-1987年,韓國實施“半導體工業振興計劃”,政府為此投入3.46億美元貸款,并激發了20億美元的私人投資。

這種“政府+大財團”模式,將巨頭企業私有化,分配給大財團,并向大財團提供被稱為“特惠”的措施——這一點可見后發市場在科技產業供應鏈能后來居上,不可能靠純粹的市場競爭,而需要產業政策加持。為支持三星發展存儲芯片產業,韓國政府甚至不惜動用建交過程中日本向韓國提供的戰爭賠款。

終于,1987年,美國動用國家權力機構,對日本半導體產業進行打擊,最終日美半導體協議簽署,國際內存價格回升,三星迅速盈利。

李秉喆的“豪賭”大獲成功,1992年,三星一舉超越日本半導體列強,成為世界第一大存儲芯片生產商。在三星的擠壓之下,日本企業要么破產,要么退出,三星成為存儲芯片供應鏈的絕對控制力量。

“反周期定律”也從此演化為三星把控供應鏈的模式——價格低迷時,擴張產能擊垮對手,再利用全生態壟斷地位,抬高價格獲取暴利。

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(圖片來源:PetaPixel)

作為半導體行業的后入者,李秉喆成功化“?!睘椤皺C”,在衰退周期進入存儲芯片供應鏈,收購美光過剩的生產線,雇傭過剩的日本工程師,使得日本衰退所釋放出的技術資源為三星的進入創造了條件。

在半導體上嘗到甜頭后,李秉喆又瞄準了LCD液晶顯示工業——這又是一個由日本企業主宰的世界市場,但他從日本人的成功上再一次看到了即將騰飛的工業。

依靠“政府+大財團”模式,三星的“反周期定律”再次上演。在1995-1996年的液晶產業衰退期里,三星、現代和LG依靠兇猛的投資戰略,忍受住多年的巨大虧損,到2002年又一次把日本趕出了LCD工業,三星的市場占有率登頂世界第一。

2003年,索尼為了維持電視機生產,不得不與昔日的小弟三星成立LCD合資公司。但主次關系時移世易,三星占股51%,索尼占股49%,CFO由索尼派人擔任,主持全面工作的CEO則是三星人。

二、“三星模式”:構建供應鏈閉環

在李秉喆的領導下,三星由半導體起家,一步步成為電子產品行業旗艦,如今的三星,還是韓國第一大財團,產業鏈幾乎覆蓋了每一個韓國人的生活和日常生活的方方面面。從汽車到家電、再到電子通信等等。無論是生產領域還是消費領域都有三星產品的身影。

如果說蘋果公司擁有世界上最復雜的消費電子供應鏈,那么三星集團則建立了一個水火不侵的供應鏈閉環,掌控了看得見、看不見的幾乎所有核心元器件。在這樣一個龐大而又復雜的產業里,始終處于供應鏈的核心。

縱觀其供應鏈閉環的運作,可見三星把握住了幾個要點:

(1)本地化供應鏈布局

三星一直力圖把更多的原器件供應掌握在自己手中,形成一條“人無我有”的特色供應鏈,并將其供應鏈管理作為重中之重。通過控制本地供應鏈,三星把上游供應商的供貨強制積壓在廠房,隨用隨取,隨叫隨到,由此實現三星電子的零庫存。

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(圖片來源:Prezi)

(2)掌控物流樞紐、實現高效運作

三星物流中心的運營管理,由跨國物流公司rugel全權實施。它是三星在全球的物流服務提供商,為三星提供全程服務, 從物料采購,倉庫管理到制成品分撥,全部由其一手操辦。rugel的核心能力在于庫存控制、分銷及供應鏈管理。rugel使用目前世界最先進的物流派送模式,由在產業園區內循環運轉的電瓶拖車完成對所有企業的送貨和收貨手續,園區內貨物的流轉也將通過可循環使用的包裝進行運送,這樣可以減少車輛閑置費用、包裝費用。

(3)直供模式,壓縮供應鏈

除了發揮其傳統多層次、多渠道分銷體系的優勢之外,三星更多地采用為零售終端直供產品來獲取利潤率。許多零售商都與簽訂了國家或地區性的直供協議,而那些沒有簽定協議的零售商甚至還主動找三星談判,希望能夠引入三星的產品直供。

(4)信息系統,數字供應鏈

三星成功運作的關鍵在于有先進的信息系統作支撐。三星采用了眾多IT系統,包括供應鏈計劃、供應商關系管理軟件、合作計劃、信息 門戶和全球運營數據中心,以在整個公司內部和與主要客戶之間廣泛迅速地共享信息。

中央物流管理系統CSMS(The Central Services Management System) 既是三星的物流監管系統,也是中央管理平臺,把三星的每家生產企業、物流中心等通過先進的計算機網絡有機地結合在一起,從而大大簡化相關環節的交流程序,增強企業競爭力。

三、頂峰相遇:今日三星工業園與索尼裝配廠

從偷師日本,到今日轉變為在存儲芯片、電池、手機和電視領域都不可忽視的消費電子產品企業,李秉喆領導三星模仿索尼走出了自己的崛起之路,而今日,兩家巨頭在供應鏈管理方面則堪稱“頂峰相遇”,實施了相似的“工業園”策略。

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(圖片來源:crypto.news)

(1)三星工業園

三星集團主動召集供應商和自己毗鄰而居,建立三星工業園區,把遍布全球、相對分散的供應商聚集在這個園區。三星模式的工業園分別在世界多個國家建立了起來,其中包括中國的北京。

工業園區為三星提供了超強的供應鏈快速反應能力。園區內的配套供應廠商直接圍繞三星集團提供其所需的零配件,保證及時生產、供貨。專屬工業園還拉近了三星與供貨商的物理距離,把原來需要空運、海運等方式才能實現的原料和零部件采購變得簡易,節省了以前耗費很多的高端運輸成本,庫存成本幾乎降至為零,從而能最高效地保證生產,提高產能。通過縮短資金流、物流和信息流的實際距離,三星供應鏈實現了高效流動。

為了實現全園“零”庫存的目標,三星工業園內各相關企業之間都設有網絡聯線,以保證物流和信息流的即時連接和直接溝通,有的配套廠商甚至準備專門建造直接通向三星組裝廠廠房的超大型傳送帶,可以直接把零配件自己送到生產線上。

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(圖片來源:TechSpot)

(2)索尼裝配廠

索尼的供應鏈管理戰略同樣對其在全球市場上的成功發揮了重要作用。與三星的工業園異曲同工,索尼設計了其制造中心和裝配廠來生產和供應商品。

索尼在加利福尼亞州建立了制造中心,因為該地區擁有索尼開展成功業務運營所需的所有重要組件。這些組成部分包括成功的經濟、廉價和可用的勞動力以及便于從日本運輸各種組件的合適地點。

為了支持加州制造中心的運營,索尼還在墨西哥建立了裝配工廠,以管理公司日益增長的供應鏈管理活動。索尼為支持其供應鏈管理活動而開設的其他裝配廠還包括位于威爾士布里真德的電視裝配廠、位于日本多賀城的制造廠、位于法國科爾馬的音頻/視頻產品裝配廠等。這些裝配廠通過確保生產各種類別的商品以滿足全球市場對電子產品的需求,從而能夠支持日本主要制造工廠的活動。

(撰稿人:老八)

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