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中國時尚電商平臺SHEIN市值超千億
07-16
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掌鏈 Sweeney

曾經說過:“學我者生,似我者死”的服裝巨頭ZARA也有認輸的一天。

近日,ZARA母公司Inditex集團旗下三個品牌Bershka、Pull&Bear和Stradivarius同時宣布將在7月31日關閉天貓旗艦店,這是繼去年年初關閉線下門店之后又一個關店動作。未來,隨著線上門店的關閉,這也意味著這三個品牌將全線退出中國市場。

反觀與ZARA很相似的中國跨境女裝SHEIN(希音),絲毫沒有像ZARA說的那樣無法在國際市場上立足,反而在2022年估值已經達到了千億美元,僅次于1400億美元的字節跳動和1003億美元的SpaceX,一躍成為國際資本市場上的一顆超新星。

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如何在全球競爭激烈的時尚領域贏得一席,與SHEIN的供應鏈模式密不可分,本期掌鏈·第一物流網關注崛起中的中國電商平臺SHEIN。

一、意外崛起的中國時尚電商

對于在國內用慣京東和淘寶的我們可能對SHEIN沒有那么熟悉,因為它是一家專注于海外市場的B2C 快時尚電子商務企業。

SHEIN總部設在南京,主營業務為時尚女裝,同時也兼顧男裝、童裝等一系列的時尚商品,由于商品更新速度快、時尚、價格便宜,在海外掀起了一股SHEIN潮。

有調查顯示,2022年5月SHEIN的應用程序在美國的下載量已經超過了TikTok、Instagram 和 Twitter 等巨頭來到了第一位,日活用戶(DAU)超過3000萬。

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而SHEIN在2015年之前還是一個名不見經傳的婚紗制造商,甚至連公司的營業額都查不到。

2015年之后的SHEIN開始走上了發展的快車道。銷售額從2016年的10億元到2020年的653億元,2021年更是直接翻了一番達到了驚人的1000億美元,可謂呈“指數式”增長。

不僅禁受住了新冠疫情這只“黑天鵝”侵襲,甚至把這只“黑天鵝”變成了“紅天鵝”, 2020這一年銷售額增長了250%,全世界的服裝業在倒著走的時候,SHEIN竟然“跑”了起來。

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看中了SHEIN市場發展潛力的資本市場也紛紛投來橄欖枝。據彭博社報道,SHEIN正籌集新一輪至少10億美元的融資,投資方包括泛大西洋資本、紅杉中國、老虎環球基金。

而這所有的一切都要歸功于供應鏈的系統性。

二、SHEIN的供應鏈模式

(一)運作模式

既然是SHEIN和ZARA有很強的相似性,就不能拋開ZARA只談SHEIN。

ZARA和SHEIN有著兩種不同的運營模式,ZARA采用的是IDM(垂直整合制造),從商品設計、生產和物流都由自己完成。當然隨著訂單量增加,最近幾年也開始采用了外包的模式。SHEIN則采用的是ODM(自主設計)只負責產品的設計工作和訂單統籌工作,生產全部都交由供應商完成。

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兩者雖在生產運作方面存在著差異,但是在產業鏈的布局上面仍有很強的相似性。ZARA的設計、布料供應、印染、裁剪以及成衣制造都是圍繞著西班牙及周圍葡萄牙、北非等國家展開的,很好的控制了供應鏈的空間跨度。

SHEIN將這個空間維度進一步壓縮,布局在廣東番禺的一個村鎮內。供應商分布在SHEIN供應鏈總部的一小時時間圈內,可以很好的降低服裝制作時間成本,從SHEI收到訂單到產品交付只需5天,最長為1周,與ZARA的14天相比,這是壓倒性的效率。

(二)“小單快反”減少牛鞭效應

另外一個值得業界稱贊的就是SHEIN的“小單快返”。

SHEIN在廣州番禺有著600多家供應商,這些供應商都是SHEIN按照能夠接受100件-500件的小訂單挑選的。SHEIN通過自己的大數據平臺在各大社交媒體上進行信息收集,獲取當下的流行趨勢,根據這一信息設計符合當前潮流的新款,送往供應商進行小批量制作后上線測款,根據市場反饋,進行多次調整的生產計劃。

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同時,為了降低倉庫壓力,也防止庫存不足運輸周期過長。SHEIN引入了JIT(Just In Time,準時制)的發貨模式。SHEIN推出新品后會先行向供應商下一個300件的單,但是不會要求供應商將貨物一次性的發出,會按照10+7/15+7/18+7的邏輯多次觸發送貨,觸發的條件是周銷大于或等于30件。

這些指令都是利用“SCM系統”自助完成?!?SCM系統”安裝在合作供應商的所有工廠,可以實時監控和共享上架產品的銷售情況,如果銷售良好,自動輸入庫存調整和生產指令。

得益于“小單快返”的這種生產模式,SHEIN每周上新的       SKU可以高達4-5萬個,而ZARA年上新量僅為1.2萬件。

(三)物流倉的全球化

SHEIN目前在全球有三種倉庫類型,分別是國內中心倉、海外中轉倉和海外運營倉。

國內中心倉位于廣東佛山,據SHEIN數據顯示,全球范圍內95%的商品都是從中心倉發出的,倉庫存儲量約為三千萬件,大約為40-50萬個SKU。

海外運營倉分布在香港、比利時、德里、美國東北部和美國西部等地,負責區域性配送,承擔了SHEIN5%的全球商品。

海外中轉倉分布在沙特、迪拜、意大利、澳大利亞、越南等多個地區。只負責接收消費者的退貨,不進行發貨。

根據SHEIN的倉庫布局可以看到,SHEIN對于正向物流偏向于集中管理。SHEIN是做快時尚的電商平臺,如果在全世界范圍內設立多個正向物流的倉庫無疑會增加運輸過程中的節點,這樣會擴大牛鞭效應的,而降低快時尚的優勢。

逆向物流分布通過增加逆向物流的節點,減少全球消費者退貨所需要的時間,提高退貨的服務水平,也是提升品牌競爭力的一個重要指標。

三、發展太快,供應鏈管控問題顯露

SHEIN發展速度太快,快到許多問題自己也意想不到,而供應鏈管理是關鍵短板。

在美國留學的中國留學生表示“買過幾次SHEIN的衣服,可能買了8件衣服,只有兩三件是物超所值的,剩下的幾件質量就很差,很難穿出去,或者穿一、兩次就不行了”。

作為全球化供應鏈整合者,SHEIN更多是借助營銷牽動訂單,以訂單調配生產,以小單快反滿足時尚消費,但終歸仍是輕整合。對供應鏈上下游的品質尚未形成有力控制。

美國電商服務網站Trustpilot上,對于SHEIN的評價也褒貶不一,有61%的人給了五星表示非常的好;但仍有24%的人給了1星,表示體驗非常不好。

低價格、低質量或許已經成為了快時尚的標志,但為了能夠長久的發展質量仍要提升,如果不能即使走出質量困境,或將重走WISH老路。

WISH是一家美國電商平臺,主打廉價商品,用戶最多時超過了3億,近幾年卻因質量問題失去了市場競爭力,基本退出美國電商平臺的競爭。

WISH的致命問題在于濫用營銷優勢,肆意壓榨上游供應商,使得包括中國大量商家利益被隨意踐踏,失去了供應鏈共生的基礎。

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